Вплив HR-лідерів у радах директорів
Проблема впливу HR-лідерів у радах директорів стає дедалі актуальнішою. Хоча 70% публічних компаній відзначають зростання залучення Chief Human Resources Officers (CHRO) до рад директорів, існує суттєвий розрив між самою присутністю та реальним впливом цих лідерів. Згідно з даними дослідження AIHR, 41% CHRO приходять з ролі HR Business Partner (HRBP), часто не маючи необхідних навичок для ефективної роботи на рівні ради. Важливими проблемами залишаються надмір даних без достатнього розуміння, адвокація замість надання порад, а також звітування про минуле, замість формування майбутнього.
Необхідно відзначити, що у 60% компаній CHRO є постійними учасниками засідань ради. Проте, згідно з дослідженням Coqual, executive presence, що становить 26% того, що просуває лідера на наступний рівень, є критично важливою. Лише 12% HR-лідерів займаються стратегічним плануванням робочої сили на горизонті більше трьох років. Крім того, 42% C-рівня не вважають HR рівноправним стратегічним партнером, а 36% вважають HR лише дещо критичним для бізнес-стратегії.
Модель 6C для підвищення впливу
Компанії, які серйозно налаштовані на ефективність персоналу, в 4.2 рази частіше перевершують конкурентів, досягаючи в середньому на 30% вищого зростання доходу. Протягом останнього року 64% членів рад директорів повідомили, що управління талантами є темою кожного засідання ради (PwC). Важливість розвитку executive presence підкреслює висловлювання Candice Mitchell:
“98% лідерів повинні свідомо розвивати executive presence.” - Candice Mitchell
З метою підвищення довіри та впливу у радах директорів, запропоновано модель 6C, яка включає:
- ясність у стратегічному формулюванні (Clarity)
- комерційну грамотність (Commercial fluency)
- лаконічну авторитетність (Concise authority)
- конструктивний виклик (Constructive challenge)
- стриманість під тиском (Composure)
- зв'язність наративу (Coherence)
Ці фактори є критично важливими для HR-лідерів, аби подолати типові помилки, такі як надмір даних, адвокація замість порад і звітування про минуле.
Candice Mitchell також зазначає важливість активної позиції HR-лідерів:
“Очікування запрошення, наявності титулу або місця за столом — це не те, що має значення. Ви повинні самі зайняти своє місце в цій середовищі.” - Candice Mitchell
Правильне формулювання для ради директорів включає позиції, що ризик робочої сили є бізнес-ризиком, культура — змінною продуктивності, а прогалини в компетенціях — стратегічним обмеженням.
Ефективність HR-лідерів у радах директорів потребує не лише участі, а й активного впливу на стратегію компанії. Згідно з даними, до 2024 року кількість незалежних директорів у Russell 3000 з кваліфікацією в сфері людського капіталу зросла з 10% до 25.5%, а в S&P 500 — до 38.3%. Це свідчить про зростаючу важливість людського капіталу у стратегічному управлінні компаніями.
З огляду на вищезазначені факти, можна зробити висновок, що HR-лідери мають не лише бути присутніми у радах директорів, але й активно впливати на формування бізнес-стратегії компанії. Зростаюча кількість незалежних директорів із досвідом у галузі людського капіталу свідчить про те, що компанії визнають важливість управління талантами та його вплив на загальний успіх. Це підкреслює необхідність розвитку навичок та стратегічного мислення у HR-лідерів для подолання існуючих викликів у цій сфері.
В умовах швидких змін, пов'язаних із впровадженням новітніх технологій, важливо звернути увагу на те, як компанії використовують штучний інтелект для покращення своїх бізнес-процесів. Наприклад, лише 1% підприємств досягли високого рівня зрілості у впровадженні ШІ, що свідчить про необхідність стратегічного підходу до управління талантами та ресурсами. Це підкреслює важливість розвитку ефективних HR-стратегій, що можуть вплинути на загальний успіх організації.