Вовлеченность персонала: до 80% результата зависит от отношений с непосредственным руководителем

Почему вовлеченность проседает: анализируем рассогласование систем

Как сообщает AIHR: В материале AIHR разбирается, почему из-за несогласованности корпоративной культуры, оценки эффективности и системы вознаграждений страдает вовлеченность сотрудников. Как показывают данные, до 80% уровня вовлеченности связано с тем, насколько качественно выстроены отношения между работником и его непосредственным руководителем. При этом HR-практики могут либо усилить этот фактор, либо свести его к нулю. По данным Gallup, в США только 20% работников вовлечены в полную силу. Тем временем самые вовлеченные команды показывают на 18% более высокую производительность, чем команды с низкой вовлеченностью, а также реже сталкиваются с прогулами и текучестью.

Метаанализ Gallup, охвативший более 180 000 бизнес-подразделений, показал: организации с более зрелой HR-функцией чаще перевыполняют финансовые цели. Исследование Боуэна и Остроффа дополняет картину: HR-практики начинают влиять на результат только тогда, когда они отправляют работникам ясные, непротиворечивые и заслуживающие доверия сигналы о ценностях компании.

Что мешает синхронизации культуры, результативности и поощрений

В статье выделены три главные причины, по которым культура, результативность и вознаграждения не работают как единая система:

• Отсутствие общей философии HR
• Проектирование HR-процессов вокруг функций, а не вокруг сотрудника
• Разная скорость созревания отдельных практик

Эми Лавой, вице-президент по People Science, считает: «По-настоящему хотеть делать хорошую работу и быть достойными лидерами - это естественное желание большинства руководителей и сотрудников. Но на этом пути слишком много барьеров и трения».

Авторы предлагают HR-службам шесть шагов, чтобы привести культуру, результативность и вознаграждения в согласованную систему:

• Провести диагностику текущего состояния всех трех систем
• Сформулировать общие принципы работы
• Перевести принципы в конкретные критерии для проектирования процессов
• Распределить ответственность за все три системы между ключевыми сторонами
• Создать единый и понятный нарратив
• Регулярно пересматривать процессы и фиксировать отклонения

Эми Лавой также добавляет: «Организации, которые стабильно показывают высокие результаты по этим параметрам, работают над вовлеченностью и результативностью одновременно - и не противопоставляют их друг другу».

Исследование подтверждает: культура, результативность и вознаграждения должны быть интегрированы в единую HR-стратегию. Для российского рынка труда, где конкуренция за персонал усиливается, а требования к гибкости бизнеса растут, это особенно актуально. Компании, которым удастся согласовать все три компонента, смогут рассчитывать не только на рост вовлеченности, но и на более устойчивые финансовые результаты в быстро меняющейся среде.

Для того чтобы повысить уровень вовлеченности сотрудников, важно понимать, как HR-функция может влиять на общую эффективность компании. В этом контексте стоит обратить внимание на основные элементы операционной безупречности HR, которые помогают создать гармоничную систему, способствующую развитию и мотивации персонала. Правильная интеграция этих аспектов может значительно улучшить коммуникацию и взаимодействие между руководством и сотрудниками, что, в свою очередь, повысит общую продуктивность компании.