Українські компанії ламають стару модель управління кар’єрою

Нові підходи до управління талантами

Як повідомляє AIHR: Управління талантами, де провідну роль відіграє працівник, є новою концепцією, яка намагається зробити акцент на автономії та відповідальності співробітників у процесі кар'єрного розвитку. Традиційні моделі управління талантами, які базуються на ієрархії та щорічних оцінках, виявилися недостатніми для сучасних потреб ринку праці. Це пов'язано з прихованими системами кар'єрного зростання, які призводять до відчуття ігнорування у працівників. Згідно зі звітом State of Performance Enablement, 2 з 5 працівників відчувають себе повністю проігнорованими при плануванні наступництва, а 14% навіть не знають, чи існує таке планування у їхній організації.

Лише 46% працівників вважають, що їхня організація підтримує їхній довгостроковий кар'єрний ріст. Це вказує на те, що багато співробітників не відчувають впевненості у своєму майбутньому з поточним роботодавцем - лише 1 з 4 працівників має таку впевненість. Водночас, 87% CEO вже стикаються або очікують значних прогалин у навичках у своїх організаціях, що ще більше підкреслює необхідність переходу до нових підходів у управлінні талантами.

Перешкоди та переваги внутрішньої мобільності

Згідно з дослідженням McKinsey, 80% фахівців з навчання та розвитку вважають, що менеджери, які блокують внутрішні переміщення, є найбільшою перешкодою для кар'єрної мобільності. Більше половини організацій, опитаних Workday, вже почали перехід до управління талантами на основі навичок, а ще 23% планують зробити це протягом наступного року. Працівники в компаніях з сильною внутрішньою мобільністю залишаються на 41% довше, і 73% з них залишаються в організації щонайменше на три роки після внутрішнього переходу. Це контрастує з 56% тих, хто ніколи не змінював позицію всередині компанії.

Дослідження показують, що працівники, які переходять на нові ролі всередині компанії, розвивають нові навички в 4 рази швидше, ніж їхні колеги, які залишаються на тих самих посадах. Це свідчить про вигоду для обох сторін: працівники отримують нові можливості для розвитку, а компанії - більш мотивованих і зацікавлених співробітників. Як зазначає Дженні Бейтс Хітон, організаційний стратег і виконавчий коуч:

"Якщо працівник має більше автономії щодо того, що він робитиме, більше права голосу в напрямку своєї кар'єри, він набагато більш схильний бути мотивованим, більш зацікавленим у своїй кар'єрі."

Таким чином, управління талантами, де провідну роль відіграє працівник, має всі шанси стати новим стандартом у світі бізнесу. Це вимагає зміни ролі HR з контролера на архітектора системи, що створює умови для розвитку і кар'єрного зростання. Дженні Бейтс Хітон також підкреслює, що

"щасливі працівники означають зростання для вашої компанії,"

що підкреслює важливість впровадження нових підходів у управлінні талантами.

Зміна підходів до управління талантами відображає еволюцію робочого середовища, де автономія та розвиток працівників стають пріоритетами. Це може призвести до підвищення задоволеності працівників, зменшення плинності кадрів та кращого виконання завдань. В умовах глобалізації та швидкого розвитку технологій компаніям важливо адаптувати свої стратегії управління талантами, щоб залишатися конкурентоспроможними на ринку праці.

В умовах, коли недостатня кількість навичок стає серйозною загрозою для багатьох компаній, важливо переосмислити підходи до управління талантами. Традиційні моделі, які не враховують потреби сучасного ринку, лише поглиблюють цю проблему. Внутрішня мобільність та розвиток навичок стають критично важливими для утримання кадрів та забезпечення стабільності в організаціях.